La vérité est aussi ailleurs.

(Scully, Mulder XFiles pour nous aider à prendre du recul – soyons légers, aussi)

La zone de confort n’est pas la seule approche. Si quelquefois les rouages du changement grippent un peu, cela peut provenir de la façon dont les nouvelles dispositions viennent affecter le travail.
Je m’explique. Max Weber parle de la rationalité de l’action.

C’est la façon dont nous envisageons un travail à faire.
Au-delà de la crainte de l’inconnu, les freins peuvent être très pragmatiques : la nouvelle méthode ne fonctionne pas ou fonctionne mal. Alors, ce ne sont pas seulement les anciennes pratiques qui reviennent à la charge, c’est aussi toutes les bidouilles qui peuvent sembler peu orthodoxes pour faire « que ça marche ». Pas de résistance dogmatique ici mais une torsion de la méthode pour atteindre le but escompté.

La créativité développée dans ces circonstances devient une ressource à partager.
Les nouveaux dispositifs peuvent aussi heurter les pratiques professionnelles, les « règles de l’art ». « Ce n’est pas comme ça qu’on fait », vous l’avez entendu de la part de collaborateurs experts. Le changement vient percuter leur savoir faire. Plus qu’un arc-boutage de principe, on peut entendre l’attachement à la qualité du travail. Tout l’art managérial va être d’écouter cette représentation du travail bien fait et mettre en débat les nouvelles pratiques pour les intégrer dans le référentiel professionnel.

Voici donc deux autres pistes de réflexion pour voir autrement les perturbations engendrées par les changements et en faire une opportunité de débat sur le travail.

ET VOUS ?

Comment expérimentez-vous le changement ? Partageons nos Pensées : faites-moi un retour de vos observations. 🙂

Donc, hors de la zone de confort qui freinerait le changement (voir post précédent), quelles sont les autres voies de compréhension possibles ?

Continuons avec la rationalité de l’action de Max Weber.
Les blocages peuvent apparaître car les individus, les équipes ne reconnaissent pas leurs valeurs, leur éthique, leur représentation du service public dans les réformes. Ils ressentent un tiraillement entre ce qui est attendu d’eux et la mission à laquelle ils adhèrent.

Robert Maud qui a recomposé la Dreal du Limousin entre 2007 et 2010 souligne la nécessité de mettre au coeur du débat managérial la question de la posture de l’État et de la construction de l’intérêt général. Il s’est d’abord attaché à donner une vision stratégique du rôle de l’organisation. Ce préalable demande une confrontation, un débat, la clarification et enfin la définition de la mission avec le collectif de travail qui se questionne. Cette phase a été fondamentale dans la mise en mouvement pour une nouvelle structure.

Enfin, dernière théorie de Weber. Le changement peut être refusé car individus et/ou équipes y projettent un aspect négatif pour eux-mêmes : surcharge de travail, perte d’autonomie, inquiétudes sur l’évolution professionnelle… Des attitudes très rigides peuvent alors apparaître, forme de défense et de préservation. Nous approchons ici de la question de la souffrance au travail. Avéré ou craint, ce risque peut complètement paralyser le processus de changement.

Pour conserver le même exemple, R. Maud a impliqué les agents dans la restructuration de la Dreal. Des groupes de travail bien sûr, mais aussi des expérimentations pilotées par les Chefs de service ont permis de prendre la mesure entre la réalité et les représentations anxiogènes des changements. A noter aussi qu’une attention individuelle avait été portée à chaque agent par des dispositifs d’écoute.

Résumons : pour chaque axe de rationalité de Weber, l’une des parades semble être l’association des individus à l’évolution de leur action professionnelle. Alors, la question sous-jacente peut-être : comment ?

Associer les personnes et les équipes au changement vous semble-t-il complexe ? Partageons nos Pensées : faites-moi un retour de vos observations. 

Comment faire me direz-vous quand l’environnement est instable voire inconnu pour les prochaines semaines ?
Comment seulement imaginer un projet de développement ?

Comme me le disait souvent ma mentor coach : un éléphant ça s’avale en tranches !🐘

Il y a peu, j’ai eu le plaisir de faire quelques pas avec une équipe d’un établissement public pour soutenir sa dynamique de changement. Il s’agissait d’aider les managers et leurs collaborateurs à s’ajuster dans leurs relations dans ce mouvement.

Issues de ce travail collectif, pas de demandes complexes ou inaccessibles mais des « tranches » tout à fait digestes :

L’attente des collaborateurs vis-à-vis des managers était raisonnable et tellement fondamentale : créer du lien autour du travail.

L’attente des managers vis-à-vis de leurs collaborateurs était claire et inspirante : que les collaborateurs prennent leur place dans l’équipe en contribuant à l’élaboration de solutions.

❓ Dans des univers mouvants, revenir aux essentiels : comment travaillons-nous ensemble
❓Comment se parle-t-on ? Comment trouver des moments de coordination
❓Comment s’apporter un soutien réciproque ?
❓En fait, comment, dans la tourmente, se créer ensemble un espace stable et fiable
❓Quel rôle chacun s’engage-t-il à remplir pour assurer cette coopération
❓Comment fait-on pour que ce soit possible, efficace et stable ?

ET VOUS ?

Avez-vous créé une « sphère de sérénité » dans votre univers professionnel ? Quelles sont les règles que vous avez co-construites avec vos équipes pour arriver à travailler « malgré tout » ?

Partageons nos Pensées : faites-moi un retour de vos observations.