Donc, hors de la zone de confort qui freinerait le changement (voir post précédent), quelles sont les autres voies de compréhension possibles ?

Continuons avec la rationalité de l’action de Max Weber.
Les blocages peuvent apparaître car les individus, les équipes ne reconnaissent pas leurs valeurs, leur éthique, leur représentation du service public dans les réformes. Ils ressentent un tiraillement entre ce qui est attendu d’eux et la mission à laquelle ils adhèrent.

Robert Maud qui a recomposé la Dreal du Limousin entre 2007 et 2010 souligne la nécessité de mettre au coeur du débat managérial la question de la posture de l’État et de la construction de l’intérêt général. Il s’est d’abord attaché à donner une vision stratégique du rôle de l’organisation. Ce préalable demande une confrontation, un débat, la clarification et enfin la définition de la mission avec le collectif de travail qui se questionne. Cette phase a été fondamentale dans la mise en mouvement pour une nouvelle structure.

Enfin, dernière théorie de Weber. Le changement peut être refusé car individus et/ou équipes y projettent un aspect négatif pour eux-mêmes : surcharge de travail, perte d’autonomie, inquiétudes sur l’évolution professionnelle… Des attitudes très rigides peuvent alors apparaître, forme de défense et de préservation. Nous approchons ici de la question de la souffrance au travail. Avéré ou craint, ce risque peut complètement paralyser le processus de changement.

Pour conserver le même exemple, R. Maud a impliqué les agents dans la restructuration de la Dreal. Des groupes de travail bien sûr, mais aussi des expérimentations pilotées par les Chefs de service ont permis de prendre la mesure entre la réalité et les représentations anxiogènes des changements. A noter aussi qu’une attention individuelle avait été portée à chaque agent par des dispositifs d’écoute.

Résumons : pour chaque axe de rationalité de Weber, l’une des parades semble être l’association des individus à l’évolution de leur action professionnelle. Alors, la question sous-jacente peut-être : comment ?

Associer les personnes et les équipes au changement vous semble-t-il complexe ? Partageons nos Pensées : faites-moi un retour de vos observations.